自我介绍一下，我叫李岳，加入高瓴9年时间了。我之前在公募基金，专门从事消费方式消费行业的研究和投资。大家对高瓴也有很多了解了，我不再做一些赘述。关于高瓴的特点，我这么多年很有体会。为什么高瓴能做的这么好？管这么大的规模？我们整个二级市场的团队只有十几个人，而且七八个是比较年轻的新人。能保持这么高的业绩和管理规模，我觉得主要有三个方面。

第一个确实我们是比较深度的，价值投资里面有很多的门派，有deep value，所谓的格雷厄姆型的捡烟蒂型的投资人；也有只看增长的，比如说一些餐饮店1家变2家变4家，这个叫增长型的投资人。而我们对自己的定义叫 franchise invest，本质是看供给端的，我们会花百分之七八十的时间去研究供给，研究所谓的门槛，去寻找好的生意。

因为我们走的是纵深模式，跟A股传统的研究员的成长路径会不太一样。在传统的模式下，研究员做了两三年研究之后，可能做个基金经理助理，之后就是管两三个行业的一个小产品，再管大产品。这种模式当然它有它的好处，大家的市场敏感度比较高。但整个A股市场，能坚持把一个行业或者一些领域去做深的人是比较少的。

第二个我觉得是我们确实比较长期，我们有自己的一套方法论，能够很快得做很多的判断。做出判断以后，我们会把时间只聚焦在两三个领域里面，大家也知道我们公司就做三个领域：消费互联网加医药。每个行业里面我们也就投三五家公司，所以在这种情况下，我们能够跟企业家产生非常深的一些关系，也能跟企业去做很深的沟通和成长的一些帮助。

我们内部的人才架构上也是比较长期的，大家在年轻人身上花的时间非常长，跟短期的业绩挂钩的KPI不是特别多。比如我们评判的一个标准是分享的文化：你是不是真的展现出来长期的这种对公司的价值。当然像我和行业的负责人，就要对业绩负责了。

第三个高瓴一直对自己的创新要求比较高。我们最早是做二级市场的，成名在一级市场，但实际上我们从从13、14年才开始做，才五六年的时间，很快做到全国第一了。16 、17年我们开始做控股，从百丽、GLP这些案例为人所知；最近大家也看到了新闻：我们开始做真正的做Venture，所以我们并不局限于一种方式的投资。

全阶段全时空的投资会产生非常大的威力，二级市场投资这些企业的竞争对手，其实都是在一级市场发生的。天天这个市场里都有人要把阿里挑战下去，把腾讯挑战下去。所以对这个东西要有全时空的理解，否则你很难去对很多的变化有深刻的认识。因为我们是全球的研究和投资，所以有很多时候要跨地域。跨时空、跨地域去理解很多事情，这是我们比较有特点的一些方面。

第二部分：高瓴的投资方法论

第二部分我重点跟大家分享一下我们的投资方法，就是我们经常说的投资里面的四重维度，当然这是基于纯粹基本面的价值投资。

第一个维度叫信息点的收集，比如说跟公司、行业相关的有100个点，我们要把这100个点做一个收集。但这个东西其实是跟我们能不能做好投资这件事情，没有太大关系，但这是一个基非常强的基础。

第二个我们叫做变化，它其实是发现主要矛盾的一个过程。比如影响这个公司可能有100个点，但是决定公司发展方向的可能就是一个两个点，这一两个点就是主要矛盾。举个不太恰当的例子，比如说一个人他是不是一个好的朋友？其他方面可以并不是太强，工作能力也不强，但是这个人特别仗义，这个人在做朋友这件事情上，主要矛盾是非常清楚的。但是这个事情的难点在于：随着时空的变化，主要矛盾可能会发生迁移。比如这个人从朋友现在变成同事了，你对他的要求可能就不一样了。

所以我们经常提到的几句话：唯一不变的是变化本身，但是辩证法的另外一面，叫我们要寻找的是变化中的不变。比如说人到底能不能同一次两同两次踏入同一条河流？当然是可以的，但是反过来讲也不能，因为所谓的时空环境发生了变化。

我们还讲一句话：这个世界没有完美解，只有时空环境下的最优解。所以这个过程中，其实是在寻找最优解的过程。

第三个点跟市场有关，这个层面我们不强调。经常大家讲估值是艺术，基本面是科学。基本面不好也不一定会跌，但市场决定了我们的买点。

第四个层面，叫做时间分配和资本的分配。为什么我们把它提到这么高的一个高度？做投资这件事情，为什么大家会长期拉开这么大的差别？基本上所有的价值型投资者肯定都有两手茅台，但是为什么你跑不赢茅台？这是一个值得反思的问题：你到底能不能把有限的时间花费在这些有效的地方？花在真正的好生意，真正的结构性变化上。我觉得这个过程是、拉开长期差距非常重要的一个点。

我们经常用一个物理学定律来总结这四重维度，叫做超弦理论。大家都知道，电影里面也会讲：这个世界是有一维空间、二维空间、三维空间，我们生活的是个三维世界。在这里面最重要的有两条法则：第一条法则叫做低维生物无法理解高维生物。今天我们作为三维生物是很难理解四维生物是怎么去生存的。第二个就是所有的低维都是高维的投影，三维的投影就是两维世界就是平面，平面的投影就是一个点，就是一维世界。所以投资也是一样的：大部分人把投资理解成一个很低维的东西，但实际是非常复杂的，等会讲到我们的框架，大家可能有一些感受。

最后对这个体系做一个总结，可能比较虚，但确实也是在驱动我们自己：世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的不可知的，所以你任何低维的、简单的、单一的、线性的、完美的思考都是危险的。但是驱动事物发展和演进的主要矛盾，又是简单和单一的。所以我们要追求包括量化，但又需要比较强的感性的认识。

第三部分：生意环境人的框架。

我们这里一个经典的提法，叫做生意环境人的框架。这个框架我们也一直在演进，试图可以套用任何一个公司或者生意。

生意意味着一定的普适性的，很多生意都有它的宿命。我这里面举一个不太恰当的例子，两个双胞胎什么条件都是一样的，但是一个人进入了金融行业，一个人去工地搬砖了。工地的这个人非常的努力，他的时效可能是别人的5倍，但是它作为一个回报率来说却不太乐观。如果他想向老板要6份工人的钱，老板肯定会把他炒掉，请5个人来把替代他。但是如果进了金融行业，即使是一个非常不优秀的人，但是从回报的角度来说，可能是远远比搬砖的要好。这个想说明什么问题？在生意的宿命里面，其实很多东西是被注定的。

第二个因素是环境，环境怎么影响投资呢？生意是有普适应的，美国人要喝东西，中国人也要喝东西，美国人要吃，中国人也要吃，这是空间维度。时间维度就是中国人今天饿了得吃，100年前人还是得吃。但是不同时间和空间环境下会表现出不同的形式。这里面我也不用多举例子，大家应该很容易理解中美、古今消费习惯各样的不同。

环境会扭曲生意的表现的形态，但同时，环境的变化往往会创造巨大的阿尔法。因为你必须要甄别一件事情，这个生意它到底赚的是生意的钱还是环境的钱？其实你回头想，很多行业和人其实赚的都是环境的钱，并不是赚的生意的钱，更不是人和组织能力的钱。这种状态也是可以赌的，但是我们必须要有一个很清晰的认识。如果环境发生了变化，我们的观点要跟着转移才行。

第三个因素是人和组织。历史上我们会认为：生意的属性是大于人和组织的能力的，所谓胳膊拧不过大腿。我们可以看到非常多这样的案例，我们私有化百丽的时候，其实是这样子的。当外界的环境发生变化，不太好的生意，它其实是原形毕露的。即使像盛总这样优秀的企业家，也无法扭转这个格局。

但是在这个框架之下，我们现在有一个新的观点，认为这个事情变得更立体了。生意、环境、人，在不同的情况下，这三个要素的权重是不同的。这里面最大的变量是大家的进步都非常的，你想找到像10年前那样，又是好生意，环境又很好，然后组织非常牛的这种这种概率是非常低的。一般都是烂生意好人；或者好生意烂人。你需要找到这里面的权重的不同，所以我们在三四年前开始投一些看起来并不是特别好的生意，我们认为牛逼的人和组织反过来会改变生意的属性，所以它又是个辩证统一体。

那么再往下去再看，什么是真正的好生意？这里面有几个基本的法则：

第一个，时间是不是你的朋友？很多行业其实想想时间并不是很长，你必须要在某一刻之前必须要做到怎么样，我们讲叫拼缝，它必须要在某一天之前赶紧上市。这个肯定不是我们的标准，即便是在我们的一级投资里面，这也一定不是我们的标准。

第二个，是不是在越差的环境里面变得越强？这一点我觉得这是我们跟growth型（一般叫做增长型）价值投资的区别。但我们对行业突然放缓，大幅放缓这件事情是很兴奋的，等会举到一些案例，很多都是在行业大幅放缓的时候我们去投了。比如我们去年控股格力这件事情，当时我很多人也问我，说房地产周期、库存周期都非常差，觉得这个不应该投。但事实上，行业的需求波动是很难去预测的，比如说谁能预测到今年出这么大的疫情。只有供给端，或者说是企业的核心能力或者行业的门槛，才是真正穿越周期的。而我们发现最牛的这些公司都是在每一次行业变得更差的时候，它的份额、利润值都是大幅上升的。当下一次曙光来临的时候，它也是复苏最快的，这个时候我们的逆向投资就会启动了。

第三个，规模是不是你的朋友？你会发现很多生意随着规模的增长，它只是变得更大了，而不是变得更强了。举个简单的例子，从生意的角度，单一维度来看，像餐饮、教培行业都不是什么好生意。我们历史上从来不投餐饮，这里面有大的问题就是：随着你规模增长之后，你只是变得更大，并没有变得更强。你面临的管人的复杂的程度，方差扩大的情况是非常明显的。但是当一家餐饮店扩到1000家店的时候，它到来到底带来了什么优势？它百分之七八十的成本其实是来自于单店的成本，比如说门店的租金，人员的成本。你跟你隔壁的那家单体的店竞争的时候并不会有什么优势。你指望说1000家店说能采购上产生的一些优势，根本没有什么太大的作用。因为中 国的餐菜和肉的供应链是一个很复杂的系统，所谓的集采并不一定比人家去菜市场买会更便宜。包括教培的行业，为什么历史上也是这样子的？是因为教培的服务及产品，品牌是由口碑来建立的，口碑是由最差的老师来决定的。所以大部分时候随着规模的扩张，口碑是越来越差。

但是这件事情又是辩证的另外一面，为什么我们后来又会投了像海底捞？我们认为：如果所有人的值都很低，都只能搞三家店，但是有人突破了瓶颈的话，就会一览众山小。所以你可以看到海底捞将近2000亿的市值，(我们就说偏服务类的，不跟肯德基这种标准产品比)，第二名100亿都不到。教培行业里面，你会看到新东方和好未来两个都是我们的重仓的公司。比如说最近的疫情，你会发现有很多小机构都会倒闭，比如像线上化的过程，其实都是对这种龙头和寡头非常有利的一个过程。

第四个，技术的进步，对你是好事还是坏事？传统的消费品领域，通过渠道的优势，你能控制几百几千个店。但是有了天猫淘宝之后，消费者就变成了自我的决策，基本上不会受到其他的因素的干扰。这个过程当中，我们发现其实只有四五个行业的集中度变得更高了，其他的行业全部都回到它本来应该有的样子。比如说百丽的案例就很经典。当年我们先做多这家公司，从12年开始又做空这家公司，最后在底部又把它给私有化了，这里面每个阶段的主要矛盾是不一样的。

当时我们看到从线下转移到线上的过程当中，鞋和服装这种生意回到它本来应该有的样子，那就是离散。为什么是这样子？因为服装和鞋最大的特点是：第一大家对品牌不会有什么忠诚度的，大家是款式驱动的。第二个天生互斥，意思是我今天不愿意跟我昨天穿的衣服一样，也不愿意跟我的同事穿一样的衣服。这个过程中你会发现传统做服装公司的宿命都很差，就是因为它天生互斥。

在原来的百货的模式下，它有各种各样的渠道的垄断的优势，这种优势让它变得很集中。但是一旦到了线上，到了自我决策的时候，这个就回到它本来应该有的样子。但是有几个行业会变得非常的集中，比如说像白酒、运动、超高端的化妆品，但是低端的化妆品其实是变得更加的离散了。

所以技术的进步，它会把很多东西会给显露出来：这个生意到底赚的是环境的钱？还是对你的生意的属性天生就非常的厉害？

线上化的过程中白酒为什么会变得这么集中？比如说我要买个2000块钱的酒，我还需要教育我要买什么牌子吗？我只是要在保证真货的情况下买到最便宜的茅台。当理解这一点的时候，你知道什么酒仙网这些故事是不成立的。因为作为一个垂直的平台，根本不可能创造更多的价值。所有的价值都是要以更高的效率或者更低的流量成本，所以最后一定是大平台把你给吃掉，综合型的平台把垂直型的平台吃掉。

以上都是我们判断好生意的标准，接下来我们再把它进行细分。

上篇讲到了"生意环境人"的框架，接下来细分下去讲生意最重要的属性——品牌。

第一个：我们怎么去看品牌？巴菲特也会跟大家讲要投很多品牌，但是巴菲特不会跟你说我为什么要投卡夫亨氏？这里我们常说两句话：我们认为费用的本质是你获取用户的成本。那么毛利率的本质是什么？毛利率的本质是消费者离开你的成本。

假如我们发现了一个很好的生意，这个生意成本是50块钱，可以卖100块钱，能赚到20块钱的净利润。但是很快B也发现了这个生意，他也搞了一个成本50块钱的东西，他卖98块钱。如果消费者离开你的成本为零，那么消费者会全部转移到B的身上，B可以赚18块钱。A一看没有生意了，就会通过降价的方式或者增加费用的方式把用户再拉回来。这样一来一去平均回报率回到4~5%，还不如存在银行，这时生意才会进入到一个稳态。

但是为什么茅台大家愿意付那么多的溢价？市场上有那么多号称跟茅台一个产区一样品质的酒，消费者可能也不会去买。茅台的溢价，就是它的超额毛利，就是品牌的价值。

我们认为品牌有十四个维度，这十四个维度又分成五个大类。第一个叫情感性属性、第二个叫安全性属性、第三个叫差异化属性、第四个叫便利性属、第五个叫成瘾性属性。情感性属性里面又可以分成四种，包括自我的彰显、与悲伤欢乐的这种气氛的结合、社交等等，这里面最经典的品类当然是酒了。

大家都知道酒是好生意，酒提供了情感性的价值，但是你会发现每一种酒的特点都不一样。你能提供所谓的情感性的属性，悲伤快乐、自我彰显~~这种价值越多，其实门槛是越高的。比如一个人要显示他自己有品位，带个大金项链肯定不是个好选择。但是我能告诉你这款红酒来自哪个产区？它是哪一年的葡萄？那一年的气候环境是怎样的？它在某一种桶里面沉淀了多少年？它要与什么样的食物搭配~~于是大家觉得这个人还挺有品位的。

但是为什么红酒公司这些属性非常好，但是它并不是一个好的生意？

红酒的特点是维度非常的多，有新世界，旧世界、年份、葡萄种类、开盖的时间、食物搭配~~它非常的复杂。从生意的本质来说，它提供的价值很多，但它没有办法规模化。因为他太细分了，太复杂了，不是专业的人根本搞不懂。

全世界两家最大的烈性酒公司：帝亚吉欧和保乐力加，大家可能都喝过他们的产品。这两家公司是怎么做规模化的呢？我们以保乐力加的干邑为例，它分成四个档次：V.S.O.P、XO、Extra、收藏级，像人头马路易十三就是收藏级的产品。它用了四个维度来定义这个产品，给了消费者一定的差异化选择，但又不足够的复杂，能够规模化。

再看主打威士忌的帝亚吉欧公司。威士忌有两种，一种叫单一麦芽威士忌；一种叫混合型威士忌。单一麦芽型威士忌也是非常像红酒的，它很复杂多样。但是大家能想到某个单品的品牌吗？其实是很难的。真正给帝亚吉欧公司创造最大价值的是什么呢？是Johnny walker，一款复合型威士忌。复合型威士忌分为蓝牌、黑牌、红牌~~四五种维度，更像干邑的定义的方式，而且它不用年份。在苏格兰，如果要写年份，比如说芝华士12年，那么这瓶酒里最年轻的酒应该是12年以上的，而且要在桶里面真正放12年。所以即便是在威士忌里面，我们认为复合型威士忌的生意属性远远好于单一麦芽威士忌。

我们再来看白酒，白酒的生意属性其实更牛。比如说茅台15年，在中国人的定义里面茅台15年，其实只有几滴的茅台15年的原酒。相比威士忌，这两个生意的资产的回报率是天壤之别。其实啤酒也是非常牛逼的一个生意，它非常像饮料，但是它又有酒的特点。所以我们可以看到像百威英博，别看他只卖10块钱或一点几美元一瓶，在很多地方它都能赚到40%以上的净利润率，基本上可以跟茅台五粮液一样的净利润。

所以理解各种各样的酒的属性也是一件非常有意思的事情。

这里面我们穿插的可以讲一个问题，就是环境创造的α。为什么这个生意在中 国会更牛？

在西方社会，大家知道这些烈酒都是餐后去喝的。比如说今天有10个人去夜店，每个人点的酒会不一样，只要遵从自己内心的选择就可以了，这个叫做单杯文化。但在中国，百分之七八十的烈酒是跟餐一起饮用的，中国的文化叫围桌文化。围桌文化决定了两件事情：第一你不可能跟别人喝的不一样；第二个就是今天喝什么牌子的酒，并不是由你自己决定的。而是由你尊贵的客人，或者家里的长辈，这些人去决定的。这同样也导致了中 国人对情感价值很高的高端酒需求跟国外是不一样的，全世界100美金以上一瓶的酒，中 国占了95%，这是个挺夸张的数字。围桌文化让高端酒在中国变得更加的集中。

2013年的时候，大家很多人都知道，我们那时候开始重仓的白酒。市场暴跌的时候，大家都觉得白酒没有机会了，我们反而逆市买入。为什么我们当时会做这件事情？一个是我们对这些生意的判断：这个简直是世界上仅次于Du品的生意，我们等了10年终于等到这么一个超级大的机会。大家也知道从2013年的现在，,这些白酒公司基本上都是涨了10倍左右。

那么当时白酒面临两个什么问题呢？

第一个叫年轻人不喝酒。年轻人都不喝酒了，你还有什么谈什么PE？当时茅台大概交易的七八倍的PE，我记得茅台最低的时候跌到780块一瓶，五粮液跌到了400块钱。还有中 央 反 腐的八 项规定在那，感觉好像永远没有希望了。

但是我们当时做了两个判断，第一个是年轻人为什么不能不喝酒？当我们理解它的情感性价值和中国的围桌文化时，你就知道年轻人是不可能不喝酒的。原因有两个，第一个当他很年轻的时候，游戏规则的制定者，还是一波60后70后。比如说我堂弟在毕业以后去了家银行，他在学校的时候也是不喝酒的，但是进了银行之后，大家也都知道这个东西会变成什么样子。所以就像一个熔炉一样，很难有人短期内离开这个市场。第二个事情是当你到了30岁40岁的时候，以前喝的啤酒，确实是喝不动了。我们当时也做过一个研究，你喝进去的价值是和你所能吃的食物是成反比的，是有替代关系的。

所以当你到了三四十岁，有了一定的社会地位或者经济基础的时候，你会发现喝啤酒是很难在一个局上去彰显你的地位。比如我们今天吃一顿饭，如果把这个餐厅的名字盖住，把这个包厢的名字盖住，你可能不知道这个菜到底值多少钱。但这个酒放在桌子上，你就知道今天这个局是个什么样的定义的局。

我们研究了美国在过去的100年里面的烈酒人均消费量的变化，发现除了1927年禁酒令的时候，美国的烈酒人均消费量一直在快速上升。大家跟大家想象的并不一样，大家觉得美国是个很健康的社会，到美国基本上人人都在跑步。但其实烈酒的饮用量，是一直在上升的。另外日本的在过去的三四十年里面的演进，烈酒的消费量也在快速上升，这个主要是因为老龄化。

关于当时的价格的崩塌，这就是我们另外一个话题，就是所谓的什么叫长期结构性机会？

当时我们是怎么判断这个事情的呢？中 国最大的问题是统 计 局统计数据的缺 失，或者是不完全可信。所以当时我们大概花了两个月的时间，把中 国所有的消费的结构做了一个拼图。2012年中 国800万吨白酒的消费量里面，它大概怎么分布的？800元以上，就是所谓的高端酒，当时是4万吨；300~800元，当时是5万吨；100~300元，大概是30万吨；100元以下是750万吨。它就像一个红酒的醒酒器一样，并不是个标准的金字塔。在2013年就是反 腐之后，800元以上变成2万吨了，掉了一半。300~800元变成2万吨了，也基本上掉了一半，但是100~300元涨了30%，它变成了40万吨。总量是没有什么太大的增长的，甚至还略有下降的。也就意味着，政务消费出清之后，高端也是有底的，2万吨就是底部。

另外一个结构性的机会就是：就是在底部750万吨不变的情况下，中高端有一个升级的过程。这个升级的过程不光是因为老百姓越来越有钱了，还有一个很重要的原因是：中 国真正的粮食酒和名酒，一共只有100万吨的产量。它是个1:8的关系，所以它是一个供给和需求同时拉动的消费升级。

我们当时的判断：长期看这750万吨里面会出现两个很极端的变化，第一个变化是可能有200万吨的量长期会升到100元以上，分布在各个价位段里面，这会促成中档价位段、中高价位段、高档价位的酒都可能有3~5倍以上的空间，这是长期结构性的机会。我们回头看过去几年基本上按照这个路径在演进，中间叠加的一些经济周期的因素，因为这个是一个长期的锚定值。那么经济周期的波动它只是一个放大的过程，我们很清楚这里面的驱动因素是什么。

另外一个判断：我们认为剩下的500多万吨里面有一部分会消亡，老酒鬼会退出这个市场。但是中低档价位段里面会出现离散，场景化的离散。

所以它是两个方向发展，一个是往上跑，一个是横向的离散化。那么离散化的最大的特点是什么？

我们回到刚才年轻人不喝酒这个问题，年轻人跟领导吃饭，跟重要的客户吃饭，当然要喝酒，还要喝茅台，喝五粮液。但是别忘了一点，年轻人当他独处的时候，当他跟朋友们在一起的时候，他不用遵守这个游戏规则。我们认为在未来会随着场景的多元化和人群的多元化，会细分出很多样的品牌，所以我们就在PE阶段投了江小白。江小白的本质是什么？其实营销这些我认为都不是本质，江小白的本质是它把围桌文化变成了单杯文化。人其实是多样的，需要不同的品牌，不同的产品来满足不同的需求。在一些正式的商务场合，你可能喝的是茅台，但是跟着朋友或者大学同学，穿着短裤在路边撸串，就需要一人一瓶江小白。我们认为年轻人的场景会多元化，长期看白酒还会是主流，但是它可能从今天的99%的份额变成70%或者80的份额，那么这里面会有酒精的本身的多元化的过程。

以上是我们在酒里面是怎么去想这个问题的。接下来我们再举个例子，说说品牌的第二属性：安全性属性。

安全性属性并不一定是说用了就安全了，而是不用会不安全。最简单的是婴儿产品：纸尿裤、婴儿奶粉这些。这里面最大的特点消费者和决策者是分离的，消费者是孩子，但决策者是父母。孩子并不会告诉你感受，他只会哭。所以几乎所有的父母都会在他自己能力范围内买最高的品牌，一旦这个品牌小孩子用的比较好，是很少能换的。所以我们认为这些生意里面，客户的离开成本会比较高。

回想到我们最开始说的模型，一个婴儿产品100元，我搞成另外一个产品，跟这个产品绝对一模一样，只要90元钱。消费者就不愿意拿孩子做这个实验。

化妆品里面也是一样，刚才我们讲到在电商场景的时候，只有超高端的化妆品是变得更集中了？我们知道护肤和美妆是两个市场，护肤就像每天吃饭一样，是很讲究的。但是彩妆就像时尚的衣服一样，经常要换的，可以尝试不同的种类。

这里面有意思的地方在于，护肤的三种主要的功能：补水、美白、抗皱，这三种属性的宿命会完全不同。补水的证明时间很短，最高端的化妆品品牌中，补水的可能要500块钱一瓶，你能说比5块钱的好多少？我不觉得不一定，因为它的证明的时间会非常的短。但是所有高端的产品几乎全部都是以抗皱线为主的，因为它的证明时间需要20年30年，这个过程其实是一个让用户对未来充满惶恐的过程，导致用户的离开成本会非常高。所以在化妆品里面也出现两个很明显的变化：第一个是叫做高端的产品是高度集中化，我们看到比如LaMer在的中 国的成长，每年达60%。我们要去看的其他的一些高端的品牌，它的集中度会不会也呈现这样的态势。
我们再看彩妆这个市场，它是快速的离散的。我们认为：在一个快速变化的生意里面，新公司能快速的打败这些老的公司，所以我们投了完美日记。

刚才我们讲了一些关于品牌的东西，接下里讲讲我们对另外一些品类也会有不同的一些认识，比如说B to B的东西。B to B的很多领域其实是没有品牌的。我们在A股投了建材公司、墙开，还在日本投了一家公司涂料公司。在传统的划分的方式里面，他们三个产品之间是没有啥太大的关系的，但是我给大家讲讲这里面的真正的共同点在什么地方。

比如建材公司，它做石膏板的，大家肯定说不出来一个石膏板的品牌。原因很简单，最好的石膏板大概10~15块钱一平米，装修个100平米的房才花1万块钱，所以你根本不可能去学习这些什么石膏板品牌哪个好。但是石膏板真正的高频用户其实是安装工：安装一平方米石膏板的价格大约是100块钱，其中50块钱是人工成本，安装工的成本，另外30块钱是龙骨的成本。如果要装个100平米的房子，会发现材料才1000块钱，但人工要大几千块钱，要花好几天的时间来安装吊顶啊隔墙之类的。如果用了一个杂牌，它裂了怎么办？工人还得上门来修。

今天一个人工的成本是多少钱呢？一线城市大概500~600块钱。那么有一件事情是必然发生的，我们认为在未来的5年里面，白领会越来越不值钱，但是安装工会越来越值钱，我们认为在一线城市很快会看到1000~1500块钱一个工。这跟人口结构有很大的关系，低端劳动力人口是大量的减少的，这个是公开的数据。所以当人工成本越来越贵的时候，安装工就根本不可能再去用那些杂牌了。

另外一个公司比如说施耐德，是全球做电器的专家，它最好的生意就是墙上的开关。这个东西的逻辑跟刚才我们说的是一样的，在国外电工的工资大概一小时50美金，而且老外不像中国都是新房，老外都是替换性需求，可能就坏了一个墙开，得找个人工上门。电工开着车过来，两个小时100美金。那开关多少钱？大约只值5美金。所以这些安装工他怎么可能去用一些杂牌呢？不光是返工很耽误事儿，万一漏电了，把人家电到，那问题更大。所以这些人的反悔成本会非常的高。

当你真正理解这件事情的时候，我们并不在意房地产周期，房地产周期当然也很重要，这个决定了我们的买点。但是核心就是：这个生意会随着安装工的成本越来越高，生意属性会变得越来越好。
为什么环境这个因素在中 国很重要？

中 国确实跟我们研究的对象——所谓的西方成熟社会，有很大的不同。不光是消费习惯，执行力这些方面，我认为有两个根本的不同在于：

第一：中 国的社会的周期其实是很短的。大家可以想一想：日本的天 皇大概有1400年的历史，虽然中间的幕府在不断更迭，但是天皇作为一个象征，它有极强的延续性。我们研究日本的时候，会发现日本其实有真正的百年品牌，印度都有，但中 国是没有的，所以它的周期会比较短。

第二：中 国所有的商业模式都是在同一时间内出现的。比如看零售的时候，就会发现美国是从杂货店到百货店到超市一路演进过来的，后来从沃尔玛模式又裂变出来COSCO模式、折扣店模式、便利店模式``等等。但在中 国，所有东西是同时间出现的。有人问我说COSCO在中 国会不会成功？我说我不知道，但是如果认为历史还是123456789这样演进的，那在中 国市场就不一定了，因为中 国是经历了从123直接变成10的过程。10的意思是什么？就是电商。为什么电商这个东西这么恐怖？核心是它是拥有数据的，它和历史上所有的零售形态都不同。

我再举几个例子，说明中 国和其他国家生意环境的不同。

第一个例子：为什么可口可乐在美国是很好的生意？可口可乐是巴菲特的重仓股，但在中 国，这种生意我们基本上都不会花太多的时间（除非碰到特别牛的人组织，我们现在只说的是从生意和环境的维度）。美国跟中 国消费上最大的两个不同：第一个美国人吃的很简单，大家去美国最大的感受是天很蓝，空气很好， 但是没东西吃，天天要找火锅。因为美国的SQ（食品品类），比中 国要少多了，所以在美国就容易出现麦当劳这样的公司。但在中国是很难的，中国每顿饭吃的SQ比美国人整一年吃SQ都多。

美国的饮料，先区分含不含酒精？不含酒的要热的还是冷的？热的80%是咖啡，20%是茶。凉的就4种：水、碳酸水、果汁和红牛。那在中 国、日本就很复杂了，我们的SQ是巨多的，这对消费者很好，每个星期都出个新品才好呢！但是对企业来说却是很悲催的一件事情。

第二个：美国当年的生态系统是怎么生长出来的？因为可口可乐是卖给罐装商的，然后灌装商在一个地方去分销，所以他们很早的时候就形成了地盘，大家可以看到这几家公司都上市公司。另外，可口可乐以前是玻璃瓶包装，这个很重要，这样使它的生意属性就变得跟啤酒很像。因为它瓶子很重，所以运输半径是很短的，而且它是双向的物流，就是说可乐既要运出去，瓶子还要收回来，所以它对整个系统的产能利用率要求很高。当它形成了规模优势之后，美国还有"三层分销法"保护它。三层分销法是什么意思呢？就是品牌商是不能直接拥有、控制经销商，不能控制门店，必须是三层结构，不然就叫垂直垄断。

再来看中 国，第一个亚洲人的口味简直是太丰富了；第二个就日本人发明了可抛弃的 pet，这让整个生意的属性发生了巨大的改变；第三，中 国没有三层分销法，所以你会发现康师傅有四五万人的团队，统一有三四万人的团队，农夫山泉也有几万人团队~~大家在同一个市场里面，不光是品牌之间的竞争激烈，几乎每一个环节都是over supply的。但美国是这样的：可乐通过罐装商分销，红酒也通过可乐的灌装商分销，所以它没有那么高的恶性竞争。

刚才说的是空间不同产生的α，接下来我再几个举个例子，看看时间的不同对投资结果有什么样的影响。

海螺水泥大家都很知道的，太传统、太夕阳的一个产业了。但是你会发现海螺水泥最大的涨幅是过去3年，并不是在头10年。我们第一直观的感觉，中 国房地产和基建的扩张周期应该是前10年。海螺作为龙头，应该是在前10年的股价回报最高，什么原因导致了这个时间差？

在地产快速扩张周期中，海螺水泥每吨毛利率一旦超过100块钱的时候，一堆小厂就复活了。所以当需求快速上升的时候，产能也在快速上升。当然优秀的公司总是在这过程中不断地提高份额，但这是个痛苦的过程，海螺水泥的单吨毛利会从230元跌到60元，把别人干死，它也只能挣60元。然后进入房地产的下降周期，随着地产周期再一次回归，它的吨毛利又变成230元，然后一堆小厂又复活，海螺的吨毛利又变成60元，把小厂干死，来回的重复~~所以这个公司以前是一个波段股，大家叫周期股。

但是为什么2016年之后事情发生了改变？2016年这一波中 国的房产和基建的复苏应该是历史上增速最弱的。但是这一年出了一件非常牛的事"蓝天计划"，这个计划就直接把产能给控制住了：矿山不让乱挖了，锅炉不能乱烧了，治理污染、雾霾变成了头等大事。所以上一轮产能出清的时候，所有的产能都给卡住了。在最弱的一个需求复苏过程中，海螺水泥终于能站着把钱赚了。

所以投资中很多事情其实并不是我们直观的感受，这个过程中我们要去理解时间维度上环境的变化。

我们再讲一个比较有意思的案例，我刚说啤酒是个好生意，它终极结局在很多市场上能挣40个点，但中 国只挣两三个点的利润率。这个是很好的生意，但在过去的十年，可以看到无数英雄都折腰在此。这个行业我们看了10年，如果你是在2006年介入，那就是十年三倍的涨幅；但如果你是在2016年介入，那就是三年三倍的涨幅。为什么会有这么大的差别？

中 国的啤酒经历了4个阶段，第一个阶段是从1990年到2010年，人均消费量快速上升，产能也在快速的上升，一团混战，诸侯割据。2010年到2015年，人均消费量已经涨不动了，基本持平，还有略有下降，但是产能还在上升。我记得当时2013、2014年的时候，当时大家已经厮杀到什么程度？最好的两家公司，百威英博和雪花啤酒大概只挣了两三个点的利润率，以前他们可是挣了15%~ 20%的利润率。在整个行业已经负增长的情况下，龙头公司惨烈的竞争，看起来好像永无出头之日。

当时很多人都已经绝望了，但我们兴奋了起来。因为我们认为所有的行业都要经历四个阶段：

第一阶段需求爆发，供给扩张，大家看到这个生意不错，都来搞，快速把这个市场做大。

第二阶段叫需求放缓，供给快速扩张。因为经历了第一阶段以后，每个人都觉得我肯定是最后的赢家，开始捉对厮杀，这时候就看到利润率开始下降。

第三阶段叫需求继续放缓，但是产能开始扩不动了，因为大家都发现老大只挣三个点，老二可能都已经开始亏损了，老三是血亏，不可能再扩产能了。

到了第四个阶段，新的驱动力形成需求开始复苏的时候，你会发现供给已经被卡到一个非常小的范围。这四个阶段里面我们主要投的是第四阶段，当然了也会投第一阶段，但第一阶段很多公司实际上是VC和PE的阶段。

在不同行业不同的阶段的时候，其实需要的能力值也是不一样的。第四阶段的最大的特点是什么呢？当第四阶段的逻辑展开的时候，最大的特点是看起来需求的复苏或者增速是没有第一阶段快的，但是供给被卡死，赢家非常清楚，犯错的风险是极低的。所以回到啤酒的生意，我们认为从2015年是一个新老划断，很明显的指标就是中 国啤酒的人均消费量已经涨不动了。但是请记住彼得林奇说过一句话：增长不一定是你的朋友，那么这句话的反面是什么？不增长也不一定是你的敌人！

第四阶段往往增长速度也不快，但是它的获得的回报的空间是巨大的。为什么我们认为第四个阶段要展开了？一个因素是：中 国最大的机会在于中 国的啤酒的价格是比国外低很多的，中 国现在真的比国外便宜的东西已经不是很多了：车子、房子、衣服、婴儿用品都比国外贵，这里面有三四倍的空间。另一个因素是：90后的消费者开始加入到这个市场了，他们也有二十四五岁了。新的消费者驱动力的形成以后，加上供给端经历了这些年惨烈的竞争，大家一定要找到一个新的方式来处理这个问题，高端化是一个新的驱动力。并且经历过产能出清之后，龙头快速集中了份额，虽然只挣两三个点的利润率，但小公司已经被清出去了，大公司之间要开始形成默契了。所以在这过程中会发生一些边际的变化，加上之前那个过程中投资者的预期已经被彻底的毁灭了，所以我们叫All Star A line，就是叫所有的星星都排到了一条线上，这种状态是我们需要重仓的时候。

第三个层面：人和组织

我们要投好的企业家，有洞见力的企业家，有远见的企业家，我相信这是大家的共识。但是这里面仍然有两个问题：

第一个我们认为企业家们现在面临着一个很大的问题，就是如何能够突破行业的瓶颈？比如为什么我们要去投海底捞？明明这个行业不是好生意，它有各种管理上的瓶颈，但是如果有人有效地突破了它，它就一览众山小了。所以海底捞市值约2000亿，第二大的餐饮公司连100亿市值都没有。突破瓶颈是很重要的，我们要给一个巨大的溢价。

第二个问题是：很多公司都面临一个很大的问题，怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司？我们认为这也是很不容易的，当你组织的架构不够清晰、有效的时候，大的事业部会把小的事业部的资源全部吸走。

我们当年投资百丽也面临着这个问题，百丽后来收购了很多品牌，这些收购的品牌都没做起来。百丽当年收了妙丽，非常个性的品牌，在平台上做的也不好。这里面很重要的一个一点就是：一个销售能力或渠道能力很强的公司，它会把很多东西给同化掉的。任何公司都有两个重要部门：一个是产品部门，一个叫需求的部门。需求部门是什么？它接近消费者，它永远要卖好卖的东西。它不要太多的花样，一切以消费者的需求为主。但产品创造部门，也就是设计师们，他们往往天马行空。那么核心的一点是：到底是谁掌握了资源？

我们见过太多这样的公司，比如说之前香港最牛的消费股，大概10年涨了30倍，但是后来股价从最高时候的23块钱跌到了现在6块钱。因为当消费者发生转移的时候，公司没有跟上这个时代。为什么没跟上？我认为核心是：组织内部掌握资源的人是在销售端，而这些销售端的人不思进取，都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人，他们并没有改变组织形态，来适应市场。

我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后，如何把单事业部的公司变成一个平台级的公司？核心的一点是：能不能把个人能力变成组织能力？能不能把事业部能力变成集团能力？这是非常重要的两句话，我认为在所有的领域都适用。

多说两句，我们认为有两种不同的组织：一种叫control型组织，就是控制型组织。控制性组织它的逻辑是自上而下的，跟创始人的性格有很大的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候，它能够调动大量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织，所以自下而上的创新力不够。如果它不能形成中台和中后台能力的话，那么它在扩张性上会遇到领导人天生的能力瓶颈。

第二个叫context型组织，就是内容型组织，它是一个自下而上的生长型的组织，内部可能有赛马机制。这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花，这是互联网里面最经典的两个案例。

这两种组织都有它自己的特点，也都会有自己的问题。所以面对不同的产品线，不同的时间和空间维度，我们认为这里面要关注的点是不一样的。

回到投资的话题，最近大家都会问到一个问题：现阶段哪些公司是真正的好生意？茅台其实大家都懂了，但是估值也这么高了，怎么继续获得阿尔法？

我认为这是两个问题，第一个问题是大家对高质量生意的看法，其实我不认为大家是真正理解了，大家只是在追求增长。你看2019年是牛市，但2018年这些生意被抛弃成什么样子？第二个问题是在很多的领域里面，环境之上的到底是生意重要，环境重要还是人重要？那么我们认为很多领域里面人和组织的价值，在未来的5~10年会变得更加的重要，原因是我认为它会穿透周期。

穿透周期是什么意思？随着信息的对称，被低估的公司会越来越少。大家慢慢形成了共识：净资产以下的公司很多，但就是没人买，因为这个东西没有未来，大家怎么愿意付费？但是如果你去投的是一个很牛的组织的话，你会发现他可以看到3~5步棋之后。今天如果这家公司是值100块钱，市场给了130元，短期看是有点被高估的。但是如果这公司5年后市值1000块钱的，那今天的130块钱就是被低估了。但是什么样的公司才具有这种穿透组织的能力？这不光是对生意和环境的研究，同时要对企业家有非常深刻的理解。

最后回到我们的模型本身，在未来的环境，到底是生意重要，还是环境重要，或是和组织更重要？我们的体系也是一个不停的演进和迭代的过程。但是回到我们的指导思想：我们认为这个世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的、不可知的，任何以低维的简单的、单一的、线性的、完美的思考都危险的。但是我们认为驱动事物发展和演进的主要矛盾又是单一的，它是辩证法的两面。

另一个重要的指导思想是：你要知道自己不知道。方法本身是可以被演进的，但是关键是不是能够保持知道自己不知道的一个状态。二级市场的演进速度是很快的，十几年前，只要能把PE算清楚，就能赚钱，今天已经没有这样的机会了。以前大家都不知道白酒是好生意，但现在大家也都有理解了。所以核心并不是方法本身，而是你对方法论本身的迭代和演进，那么最后最主要的逻辑叫：知道自己不知道。

比较好的一个状态应该是什么样的？首先把书读厚，这就是我们说的信息点的收集，最基础的状态；第二点是把书读薄，这其实是要找到主要矛盾的一个过程。这两点其实很多人都能做到，但还有第三点：把书合起来扔到一边去，写下三句话。这个过程是一个抽象的过程，它是对整个世界观重新塑造的过程。所以我认为要保持这种知道自己不知道的状态，我们的体系才会不停的演进和迭代，才能够保持未来持续的竞争力。